“人間煙火味，最撫凡人心�！睕]有什么比疫情下的一頓美食更能撫慰心靈。而且經(jīng)過疫情下幾個(gè)月的居家隔離，對(duì)于年輕人來講，等一杯奶茶已經(jīng)等的望眼欲穿。
五月份來臨，國(guó)內(nèi)的疫情也接近了尾聲，在疫情來臨初期，有專家預(yù)測(cè)疫情過后人們會(huì)轉(zhuǎn)為報(bào)復(fù)性消費(fèi)，從而令零售業(yè)迎來轉(zhuǎn)機(jī)和春天，然而，盡管目前70%以上的餐飲、茶飲商戶已經(jīng)恢復(fù)營(yíng)業(yè)，但人們預(yù)期的報(bào)復(fù)性消費(fèi)并沒有到來。
消費(fèi)疲軟的背后是無法逃避的連鎖反應(yīng)，商家防疫成本高、人效坪效不及預(yù)期等問題逐漸顯現(xiàn)。從疫情初期的門店被迫關(guān)閉，到國(guó)內(nèi)疫情逐漸結(jié)束后，茶飲品牌如何以最快速度恢復(fù)運(yùn)營(yíng)和銷量，這些都在考驗(yàn)著餐飲品牌如何運(yùn)用數(shù)字化，創(chuàng)造新的智慧營(yíng)銷。
滬上阿姨：疫情期間150萬單月外賣
滬上阿姨成立于2013年，最初在上海只有一家25平米的小店，半年之后，通過加盟的方式轉(zhuǎn)戰(zhàn)三四線市場(chǎng)，加盟店存活率達(dá)到95%以上，目前全國(guó)門店達(dá)到900家。創(chuàng)始人單衛(wèi)鈞對(duì)滬上阿姨的目標(biāo)是萬家門店規(guī)模，最終成為茶飲界的“絕味鴨脖”。
疫情期間和疫情后期，滬上阿姨一系列的亮眼表現(xiàn)，令其在門店被迫關(guān)閉的情況下，依然能創(chuàng)造月銷售150萬單外賣，這樣的成功源于滬上阿姨的數(shù)字化轉(zhuǎn)型及其商業(yè)模式。
1、找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，用最低獲客成本創(chuàng)新傳播途徑
縱觀中國(guó)目前整個(gè)茶飲賽道，以價(jià)格進(jìn)行切割，可以分為三部分：
第一部分：?jiǎn)蝺r(jià)在30元以上的賽道，主打網(wǎng)紅產(chǎn)品，比如喜茶、樂樂茶、奈雪等；
第二部分：?jiǎn)蝺r(jià)在10元以下的賽道，主打下沉市場(chǎng)，比如蜜雪冰城等品牌；
第三部分，單價(jià)在10-20元的賽道，包括CoCo都可、一點(diǎn)點(diǎn)、古茗，以及滬上阿姨。
不同的品牌規(guī)模不同，據(jù)美團(tuán)公布的數(shù)據(jù)，目前全國(guó)約有40萬茶飲店，市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)1000億�？此剖袌�(chǎng)已經(jīng)飽和，但其實(shí)茶飲市場(chǎng)還在增長(zhǎng)，用戶的需求量也在提高，所以這個(gè)千億級(jí)的市場(chǎng)永遠(yuǎn)有重構(gòu)更新的機(jī)會(huì)。
消費(fèi)群體主要來自三四線城市，他們沒有一線城市消費(fèi)力強(qiáng)，更關(guān)注性價(jià)比，所以我們定位自己為全民飲品，在提供好產(chǎn)品的同時(shí)，價(jià)格也不高。這個(gè)市場(chǎng)好喝不貴的品牌有很多，但用戶更希望追求高性價(jià)比、高價(jià)值感的品牌。而一二線城市的需求為好喝、小貴、顏值高、甚至健康，其中的邏輯是高級(jí)食材做出高級(jí)味道。
這不同的價(jià)格背后，是不同的食材、研發(fā)與品牌營(yíng)銷投入。
就滬上阿姨來說，產(chǎn)品價(jià)格主推10-20元區(qū)間，契合大眾市場(chǎng)主流消費(fèi)需求，目標(biāo)人群更具廣泛市場(chǎng)空間。
首先，滬上阿姨與其他茶飲品牌進(jìn)行了差異化的定位，主打健康的、現(xiàn)煮的五谷茶，食材都是天然的、健康的、優(yōu)質(zhì)的食材，如水是好水、糖是好糖、茶是現(xiàn)泡、奶是進(jìn)口、五谷是現(xiàn)煮，并通過99%的淘汰率不斷研發(fā)迭代新的口味，這樣才能做出一杯好飲品。
在宣傳上，滬上阿姨更傾向于好口碑即廣告，靠用戶自身傳播。沃納梅克曾經(jīng)說，“廣告費(fèi)有一半浪費(fèi)了，但你永遠(yuǎn)不知道它浪費(fèi)在哪里”，現(xiàn)在廣告費(fèi)用的投入越來越大，滬上阿姨曾經(jīng)也嘗試投放廣告，平均獲客成本為100到200塊，而茶飲客單價(jià)在10-20塊，投入和產(chǎn)出是極不成正比的。但是通過口碑的自然傳播，品牌能很好地裂變，所以好產(chǎn)品是核心。
滬上阿姨的創(chuàng)新式營(yíng)銷，用他們自己的話來說是“腰部品牌的頭部打法”。
滬上阿姨內(nèi)部有專門一個(gè)近20人的年輕團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整個(gè)品牌營(yíng)銷策劃。幾乎每個(gè)節(jié)日都會(huì)配合做相應(yīng)的活動(dòng)營(yíng)銷。
比如在2019年七夕，滬上阿姨又在隱藏菜單上玩了一把。但與其它茶飲品牌不一樣的是，滬上阿姨是以消費(fèi)者的愛好為前提去篩選出一款產(chǎn)品，并且在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和升級(jí)，包括可選擇添加的小料都是通過合理設(shè)計(jì)的。
據(jù)了解，自產(chǎn)品上線后，每天都有不少粉絲慕名前來打卡，且好評(píng)如潮。10-20元之間的滬上阿姨，價(jià)格實(shí)惠、有顏有料，還能與年輕人玩兒在一起，這種“腰部品牌的頭牌打法”非常值得二三線城市的茶飲品牌借鑒。
其次，滬上阿姨在抖音短視頻、直播方面的營(yíng)銷也進(jìn)行了探索，疫情期間通過直播舉辦了招商會(huì)，通過甄選、入群直播、面試等環(huán)節(jié)找到熱愛茶飲事業(yè)、有契約精神的伙伴，目前已經(jīng)通過這種方式簽約了五十多位優(yōu)質(zhì)加盟商伙伴。
2、數(shù)字化大后臺(tái)建設(shè)，數(shù)字化智慧營(yíng)銷
同樣，將茶飲賽道以運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行切割，也可以分為三種形式：
1. 第一種是以喜茶為代表的以直營(yíng)模式；
以CoCo都可為代表的合營(yíng)模式；
以一點(diǎn)點(diǎn)、滬上阿姨為代表的加盟連鎖方式。
加盟方式又分為兩種，一種是以快招為代表的割韭菜模式，一種是幫助加盟商創(chuàng)業(yè)成功的共贏模式。
直營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)是單店坪效高，但是規(guī)模不大，因?yàn)橹睜I(yíng)店總是選在最好的位置，高坪效來源于單店成本的提升，以周黑鴨為例，平均一家店每月能做到20萬的營(yíng)收，1200家店一年能營(yíng)收30-40億。
但是，以絕味鴨脖為例的加盟模式，每一個(gè)店的規(guī)模不大，一年?duì)I收在100萬左右，但較低的開店成本使其能迅速搶占中下沉市場(chǎng)，全面鋪開自身品牌，目前其已有1萬家店。
斜坡理論指出，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)并在這個(gè)城市里迅速鋪開擁有了100家店，它就成為了主場(chǎng)，企業(yè)深耕這個(gè)市場(chǎng)正如從斜坡往下走一樣，事半功倍；反之，此時(shí)友商要想進(jìn)入這個(gè)城市，就似乎是從斜坡的底端從下往上走，事倍功半。
所以資本的助力作用也由此體現(xiàn)。企業(yè)可以憑借自身積累穩(wěn)步慢走，以一家店的盈利再開另一家店，攻下一個(gè)城市再拓展另一個(gè)城市；也可以拿資本換時(shí)間、拿資本換空間，一次性把三線城市全部鋪滿，形成自己的品牌勢(shì)能。這就是為什么全面鋪開的美團(tuán)能以70%的市場(chǎng)份額反超扎耕一線的先行者餓了么，為什么星巴克通過和國(guó)內(nèi)不同區(qū)域的公司進(jìn)行合作更能夠把握直營(yíng)與合營(yíng)的雙優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)蔚昶盒Ц撸谌珖?guó)鋪開店也很多。
滬上阿姨選擇的是加盟模式，目前已經(jīng)在二三線城市開了1400家店。為了提高單店坪效及擴(kuò)大規(guī)模，總部建立強(qiáng)大的后臺(tái)，從三個(gè)方面幫助支持加盟商：
第一，良好的開始是成功的一半，滬上阿姨會(huì)在開店的過程中提供全流程的服務(wù)，包括選址、設(shè)計(jì)、施工驗(yàn)收、原物料設(shè)備的采購(gòu)、培訓(xùn)以及開業(yè)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助等。
第二，在運(yùn)營(yíng)過程中會(huì)提供很多的支持，包括指導(dǎo)人員的招募、管理、薪酬、活動(dòng)策劃、新品研發(fā)、外賣運(yùn)營(yíng)、物流支持、營(yíng)銷活動(dòng)等，門店需要做的只有三點(diǎn)：制作標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品、提供清潔衛(wèi)生的環(huán)境及親切周到的服務(wù)。
第三，滬上阿姨建立了數(shù)字化的體系，提升門店效率。實(shí)際上，滬上阿姨很早就實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化OA的跨部門協(xié)同和門店的小程序無接觸點(diǎn)單，方便顧客的同時(shí)節(jié)省門店人員成本。同時(shí)，后臺(tái)對(duì)門店持續(xù)不斷協(xié)助和指導(dǎo)，使得加盟店和直營(yíng)店能達(dá)到一樣的標(biāo)準(zhǔn)，提升品牌形象，提升加盟商盈利能力。
滬上阿姨對(duì)加盟商的服務(wù)也做到了信息化，全方位。對(duì)加盟商來說，最關(guān)心的是加盟店能夠存活，并且持續(xù)盈利。對(duì)此滬上阿姨主要提供了三項(xiàng)服務(wù)，確保開店成功率在85%以上：
第一項(xiàng)是信息化服務(wù)。信息化解決了以下幾個(gè)問題：
可以透過手機(jī)看到門店的監(jiān)控；
可以透過手機(jī)看到門店的業(yè)績(jī)；
可以透過手機(jī)跟我們下單訂貨；
可以透過手機(jī)管理門店的考勤、審批和其它的一些工作流程；
可以遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)滬上阿姨的產(chǎn)品課程和管理課程。
第二項(xiàng)是產(chǎn)品迭代，消費(fèi)者是喜新厭舊的，需要不斷上新刺激消費(fèi)。滬上阿姨持續(xù)研發(fā)新品，上新之后通過召開新品發(fā)布會(huì)的形式現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)、現(xiàn)場(chǎng)訂貨，流程形式跟賣服裝、化妝品的訂貨邏輯是一樣的。
第三項(xiàng)是選址服務(wù)。選址在很大程度上影響店鋪的生死，因此為了提高選址的成功率，滬上阿姨在每個(gè)地區(qū)安排了常駐的選址專員。經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)戰(zhàn)，形成了一套選址的邏輯。
3、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)起步，2020年會(huì)員數(shù)目標(biāo)是1000萬
滬上阿姨近年來一直在大力推進(jìn)線上線下一體化運(yùn)營(yíng)，其成果在疫情期間逐步顯現(xiàn)，從客戶服務(wù)到會(huì)員積淀和會(huì)員喚醒，均需要通過數(shù)字化。據(jù)了解，滬上阿姨在2019年7月下旬?dāng)?shù)字化運(yùn)營(yíng)正式起步，當(dāng)前會(huì)員數(shù)已達(dá)268萬，而2020年，滬上阿姨的會(huì)員數(shù)目標(biāo)是1000萬。
外賣領(lǐng)域會(huì)是滬上阿姨之后主要的著力點(diǎn)，實(shí)體店只能輻射500米，外賣店可以覆蓋3公里；500米是個(gè)池塘、3公里是一片湖。從電商邏輯出發(fā)，提高外賣店鋪的曝光率、訪問量和轉(zhuǎn)化率，給加盟商更多的協(xié)助和指導(dǎo)，拓展線上、線下雙渠道，這是采用互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行降維打擊的策略。
疫情期間，滬上阿姨積極與平臺(tái)合作，在美團(tuán)App主動(dòng)開通了到店自提，配合無接觸外賣，為消費(fèi)者提供了一個(gè)安全就餐的新選擇。“帶走喝，不聚集”的消費(fèi)模式，一方面大大降低了消費(fèi)者被感染的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也為消費(fèi)者省去排隊(duì)等待的時(shí)間。
為了讓大家就餐更放心，滬上阿姨還在第一時(shí)間主動(dòng)申報(bào)了“安心餐廳”，承諾并執(zhí)行店內(nèi)消毒、員工測(cè)溫、佩戴口罩、后廚環(huán)境、防護(hù)物資等防疫舉措。截至目前，滬上阿姨已有200家以上的線上門店在美團(tuán)App亮起了“安心餐廳”標(biāo)識(shí)，為用戶提供用餐服務(wù)。提到與美團(tuán)的合作，滬上阿姨相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，曾有顧客向門店反饋，疫情期間就想喝杯滬上阿姨的血糯米紅豆奶茶，由于疫情原因一直不敢點(diǎn)餐，后來看到“安心餐廳”標(biāo)識(shí)才安心點(diǎn)餐。
隨著門店?duì)I業(yè)恢復(fù)，滬上阿姨將會(huì)有越來越多的門店經(jīng)過嚴(yán)格審核后上線，進(jìn)一步滿足消費(fèi)者對(duì)放心吃飯的要求。
除了外賣平臺(tái)之外，滬上阿姨對(duì)會(huì)員的運(yùn)營(yíng)有更精準(zhǔn)的營(yíng)銷渠道，即通過微信小程序下單，記錄消費(fèi)者的消費(fèi)軌跡，企業(yè)能更清楚地知道客戶的畫像、年齡、性別、消費(fèi)頻次、消費(fèi)偏好等這些數(shù)據(jù)沉淀為資產(chǎn)，企業(yè)能更精準(zhǔn)地對(duì)個(gè)體客戶投放，如首單立減幾元分享好友立減幾元等活動(dòng)，當(dāng)顧客復(fù)購(gòu)率下降時(shí)就發(fā)消息喚醒他。目前，滬上阿姨的小程序會(huì)員數(shù)量已近三百萬。
4.萬店規(guī)模背后的邏輯
滬上阿姨創(chuàng)始人單衛(wèi)鈞說過：“未來真正的價(jià)值在供應(yīng)鏈�！�
要實(shí)現(xiàn)萬店規(guī)模，加盟只是手段，未來真正產(chǎn)生價(jià)值的是加盟店的供應(yīng)鏈，只有這一萬家店贏利，加盟店才會(huì)持續(xù)采購(gòu)公司的原物料。
目前，滬上阿姨所有的加盟商大部分的原材料都是從總公司購(gòu)買，包括水果、茶葉、輔材以及年輕人喜歡的珍珠、椰果、鮮草、布丁等等。
在主公司下面，滬上阿姨專門成立了一個(gè)負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的公司，負(fù)責(zé)全部加盟商的原物料配送。
確切來講，研發(fā)中心研發(fā)出產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品有獨(dú)立的配方，所需要的原材料再委托工廠進(jìn)行定制化生產(chǎn)，A工廠定制A原料，B工廠定制B原料，C工廠定制C原料。然后，這些原料直接通過滬上阿姨提供的專業(yè)SOP操作，呈現(xiàn)出一個(gè)飲品。
供應(yīng)鏈已經(jīng)成為滬上阿姨的主要收入來源，今年達(dá)到幾億的規(guī)模。
樂樂茶：數(shù)字化智慧營(yíng)銷成就日均訂單過萬
1.樂樂茶的商業(yè)模式拓展
2016年首家樂樂茶落戶上海，其發(fā)展時(shí)間雖晚于喜茶與一點(diǎn)點(diǎn)，但展現(xiàn)出了蓬勃的發(fā)展趨勢(shì)，源于它打破了喜茶、一點(diǎn)點(diǎn)這種傳統(tǒng)茶飲店的模式，開創(chuàng)了“茶+軟歐包”的新模式，同時(shí)，憑借流行網(wǎng)紅單品“小龍蝦”，“臟臟包”等，開創(chuàng)新的爆品口味軟歐包，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。
截止2019年年中，樂樂茶在全國(guó)32家直營(yíng)門店，單年銷售2000萬，成為茶飲界不容小覷的黑馬。
對(duì)比滬上阿姨，樂樂茶的主要消費(fèi)群體是集中在一二線城市的年輕用戶，所以樂樂茶深諳年輕人的喜好與品味，從時(shí)尚入手，與雪花秀、茱莉蔻、小紅書等知名品牌完成跨界合作，契合了年輕人的胃口，每次出手都收割了一大波粉絲。
樂樂茶聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO王建表示，樂樂茶不只是餐飲品牌，更是生活方式品牌。喝的東西也可以是一種時(shí)尚。
王建提到，跨界營(yíng)銷就是把一些原本沒有聯(lián)系的要素融合，迎合年輕消費(fèi)者的喜好實(shí)現(xiàn)顛覆或品牌理念的延伸，從而不斷提升品牌的新鮮感和好感度。
無論是老品牌還是年輕品牌，跨界營(yíng)銷的目的或許不是盈利，而是在跨界過程中借助雙方的渠道資源，增大品牌的曝光度，吸引粉絲，培養(yǎng)忠實(shí)消費(fèi)者。
據(jù)悉，樂樂茶在今年3月正式上線天貓旗艦店，并在3月之內(nèi)，完成前期打磨試運(yùn)營(yíng)，包括茶葉、卡券在內(nèi)，上線一大波獨(dú)家聯(lián)名的新產(chǎn)品。
無獨(dú)有偶，看好天貓平臺(tái)的不止樂樂茶一家，前有樂樂茶上線天貓旗艦店，后有喜茶也將上線天貓的消息，不過動(dòng)作頗為迅速且成績(jī)亮眼的還是奈雪的茶。3月18日官宣即上線，在奈雪天貓旗艦店內(nèi)已經(jīng)上架了首批產(chǎn)品，包括奈雪攜手藝術(shù)家Cinyee Chiu設(shè)計(jì)的2020新年瑞獸系列6款心意卡，以及十余款奈雪茶禮盒等等。
這也說明，繼星巴克聯(lián)手天貓進(jìn)行直播促銷大獲全勝后，茶飲行業(yè)正式進(jìn)入電商界，也是在疫情發(fā)酵后，茶飲除外賣以外，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上做另一突破的信號(hào)。
2.會(huì)員體系
樂樂茶的會(huì)員體系是：38元開通三個(gè)月的英雄會(huì)員
開卡后每月可以得到1張買一贈(zèng)一券，3張免運(yùn)費(fèi)券，2張優(yōu)先券，且根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值，劃分成1-5顆原石的會(huì)員等級(jí)。
樂樂茶目前的會(huì)員體系相對(duì)簡(jiǎn)單，相比喜茶的會(huì)員體系來講，樂樂茶對(duì)于新用戶也較為友好，38元的門檻不高，且在各種權(quán)益優(yōu)惠的吸引下，極大降低了用戶的購(gòu)買決策成本。
會(huì)員體系的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：價(jià)格錨點(diǎn)與刺激頻率
在餐飲行業(yè)的會(huì)員體系設(shè)計(jì)過程中，價(jià)格錨點(diǎn)與刺激頻率是極其關(guān)鍵的兩個(gè)指標(biāo)。會(huì)員產(chǎn)品的價(jià)格錨點(diǎn)決定了用戶的購(gòu)買決策成本，會(huì)員產(chǎn)品的價(jià)格一般建議是客單價(jià)的1-2倍，且需要參考同行業(yè)競(jìng)品的會(huì)員價(jià)格，從而設(shè)計(jì)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的會(huì)員產(chǎn)品。
而刺激頻率里包含會(huì)員權(quán)益和購(gòu)買頻率，會(huì)員權(quán)益的設(shè)計(jì)需要從用戶的痛點(diǎn)出發(fā)，比如：排隊(duì)、運(yùn)費(fèi)都是比較痛的點(diǎn)。
由于奶茶是非剛需產(chǎn)品，且樂樂茶平均35元的高客單價(jià)，也注定了這不是一個(gè)能夠建立強(qiáng)粘性的需求。所以，在設(shè)計(jì)會(huì)員體系的過程中，從用戶的消費(fèi)行為出發(fā)，把握好發(fā)放會(huì)員權(quán)益的時(shí)間點(diǎn)，是極為關(guān)鍵的。
發(fā)早了或者一次性都發(fā)了，用戶會(huì)遺忘，但發(fā)放的時(shí)間如果周期太長(zhǎng)，用戶又可能會(huì)變得麻木，難以實(shí)現(xiàn)刺激復(fù)購(gòu)的目的。
3.與SAP合作創(chuàng)造數(shù)字化經(jīng)營(yíng)模式
2019年年末，SAP 宣布與樂樂茶達(dá)成合作。雙方將利用 SAP 全球領(lǐng)先的數(shù)字化技術(shù)與深厚的餐飲行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，共同在新零售浪潮下建設(shè)樂樂茶智慧門店、升級(jí)智慧企業(yè)管理模式，以數(shù)字化經(jīng)營(yíng)賦能零售供應(yīng)鏈精細(xì)化管理和極致客戶體驗(yàn)，助力樂樂茶在創(chuàng)新道路上持續(xù)邁進(jìn)，在全球舞臺(tái)上引領(lǐng)中國(guó)茶飲新風(fēng)尚。
具體的合作方式是：雙方將通過 SAP S/4HANA 數(shù)字化核心套件、SAP Business Warehouse (企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù))、SAP Analytics (分析云) 及 SAP SuccessFactors（HR 云），搭建樂樂茶中國(guó)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈執(zhí)行一體化平臺(tái)，為其供應(yīng)鏈體系、門店體系打造支撐平臺(tái)，并借助 S/4HANA 內(nèi)置商務(wù)智能、利用實(shí)時(shí)分析引擎，優(yōu)化整套報(bào)表系統(tǒng)，及時(shí)滿足財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)分析需要。
此外，通過建立完整的人才評(píng)估體系，培養(yǎng)高質(zhì)量創(chuàng)新人才，為樂樂茶人才管理保駕護(hù)航。
SAP 中國(guó)區(qū)高級(jí)副總裁、消費(fèi)行業(yè)群總經(jīng)理鄧永富表示：“在飛速的數(shù)字化時(shí)代，新零售浪潮在不斷加速消費(fèi)升級(jí)和構(gòu)建多元消費(fèi)場(chǎng)景。我們很高興與樂樂茶展開合作，助其打造以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的領(lǐng)先新式茶飲品牌，為樂樂茶餐飲管理信息化、營(yíng)銷精準(zhǔn)化提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)字力量，為其快速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶來無限活力，共同促進(jìn)中國(guó)智慧餐飲轉(zhuǎn)型和消費(fèi)者體驗(yàn)革新。”
可以看出，有了升級(jí)過得只會(huì)企業(yè)管理模式，將極大程度上提高樂樂茶的管理效率及員工成本，解決人員管理困難，訂單堆積處理困難等問題，在側(cè)面為樂樂茶的下一步營(yíng)銷計(jì)劃提供了有力的幫助。
星巴克：與紅杉中國(guó)合作，進(jìn)一步數(shù)字化升級(jí)
1.星巴克的數(shù)字化社交矩陣
隨著社交網(wǎng)絡(luò)的興起，星巴克高效進(jìn)行品牌宣傳。
一組數(shù)字是，截至到2013年4月17日，星巴克的YouTube賬號(hào)訂閱用戶達(dá)到17587位，其視頻被觀看次數(shù)達(dá)749萬次，星巴克的Facebook賬號(hào)共收到過“贊”(Like)3426萬次；而其Instagram賬號(hào)有粉絲118萬人，Twitter賬號(hào)更是有高達(dá)365萬的粉絲數(shù)；同時(shí)其Google+賬號(hào)粉絲數(shù)也高達(dá)153萬個(gè)。
如今，星巴克已經(jīng)發(fā)展成為Facebook、Twitter等社交媒體上最受歡迎的食品公司。
打鐵還需自身硬，星巴克對(duì)于自身app的運(yùn)用也是爐火純青。在18年3月，星巴克推出一個(gè)重要的數(shù)字化舉措，即在美國(guó)市場(chǎng)非 Starbucks Rewards 的用戶也能用星巴克 App 提前下單，店內(nèi)取咖啡，這也就意味著，星巴克準(zhǔn)備把每月 6000 萬的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化到線上。
而截至目前，數(shù)據(jù)顯示，手機(jī)支付已經(jīng)給星巴克貢獻(xiàn)了 30%的銷售額。
一個(gè)不容忽視的背景是，星巴克移動(dòng)app目前有1700萬活躍用戶，可以為它帶來海量的數(shù)據(jù)，能讓星巴克了解到消費(fèi)者的特征，追蹤他們的購(gòu)買行為。
具體行為比如，算法會(huì)將消費(fèi)者買咖啡的數(shù)據(jù)（在何時(shí)何地買了何種咖啡) 與其他數(shù)據(jù)相聯(lián)系，比如天氣和節(jié)假日，然后給消費(fèi)者提出適時(shí)適地的建議。
于此同時(shí)，為了延長(zhǎng)客戶生命周期，星巴克在去年秋季推出了「數(shù)字飛輪」程序，讓客戶「形成」購(gòu)買咖啡的良性循環(huán)。由于星巴克的用戶群體巨大。高度定制化會(huì)帶來更好的效果。
同時(shí)，對(duì)于還沒有成為�？偷南M(fèi)者，算法還會(huì)根據(jù)他們?cè)?jīng)的購(gòu)買記錄，用電子郵件給他們發(fā)優(yōu)惠券，引誘他們?cè)俣热ハM(fèi)。
不難看出，新的基于云計(jì)算的「數(shù)字飛輪」戰(zhàn)略程序（Digital Flywheel program），旨在通過人工智能技術(shù)（AI）的支持，更加準(zhǔn)確的了解消費(fèi)者的真正需求。同時(shí)，星巴克將通過該人工智能技術(shù)，為消費(fèi)者提供更多個(gè)性化服務(wù)。
把鏡頭往回拉。其實(shí)早在2016年的投資者大會(huì)上，星巴克推出「數(shù)字飛輪」（Digital Flywheel）戰(zhàn)略，其中，將未來消費(fèi)者體驗(yàn)的核心放在獎(jiǎng)勵(lì)、定制化、支付、訂購(gòu)方面。
一個(gè)明顯的感知是，使用星巴克app的用戶可以享受很多特權(quán)，比如，每次你在新的地點(diǎn)登入app，都可以和「咖啡師」分享自己常點(diǎn)的咖啡。
這正是由「數(shù)字飛輪」程序支持的功能，讓消費(fèi)者在咖啡店地址、天氣和消費(fèi)時(shí)點(diǎn)參數(shù)不同的時(shí)候得到消息推送。
除此之外，星巴克還通過利用消費(fèi)者數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)了一系列產(chǎn)品來適應(yīng)消費(fèi)者習(xí)慣。
2、數(shù)字化進(jìn)一步升級(jí)
作為飲品界的領(lǐng)頭羊，星巴克在智慧零售和數(shù)字化營(yíng)銷領(lǐng)域一直都是佼佼者，其案例也是無數(shù)餐飲品牌爭(zhēng)相模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。那么，如今的星巴克又有哪些亮眼表現(xiàn)呢？
從第一家門店落戶北京國(guó)貿(mào)開始，星巴克入華已經(jīng)20年。截至2017年底，星巴克在中國(guó)內(nèi)地共開設(shè)了2936家門店，收獲了700多萬會(huì)員，平均開店速度約為每年150家。
但從瑞幸用真金白銀打開了中國(guó)市場(chǎng)，星巴克開始倍增壓力，首先是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，對(duì)門店的交付能力和供應(yīng)鏈造成壓力，但瑞幸在極短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)建了一套完整高效的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈體系。相比之下，這樣的速度和效率，體量巨大的星巴克卻無法做到。
事實(shí)上，如此龐大的客戶流量，如果放到星巴克中國(guó)的運(yùn)營(yíng)體系上，極有可能讓星巴克捉襟見肘。2017年1月，星巴克首席運(yùn)營(yíng)官約翰遜（現(xiàn)任全球CEO）就曾透露，由于越來越多的人使用手機(jī)預(yù)定和支付，導(dǎo)致了星巴克店面柜臺(tái)擁堵和顧客流失，甚至對(duì)當(dāng)季度業(yè)績(jī)?cè)斐闪素?fù)面影響。
而星巴克在國(guó)內(nèi)迅速擴(kuò)張的這幾年，一直在用戶增長(zhǎng)上下功夫，相比之下瑞幸的“侵略”顯得有些氣勢(shì)洶洶，但其實(shí)星巴克在數(shù)字化方面有自己的打法，既然線上支付是短處。
一直以來，星巴克中國(guó)在個(gè)性化體驗(yàn)、移動(dòng)端購(gòu)買體驗(yàn)等方面，均落后于全球其他市場(chǎng)。在美國(guó)，星巴克共擁有15257家門店，并于2011年就在自有應(yīng)用內(nèi)加入了移動(dòng)支付功能，是移動(dòng)支付的推動(dòng)者之一。其應(yīng)用程序甚至可以叫Uber，還添加了人工智能語(yǔ)音助手。而據(jù)科技博客愛范兒報(bào)道，其在中國(guó)市場(chǎng)上的數(shù)字產(chǎn)品，散落于互聯(lián)網(wǎng)上，好像每個(gè)都不一樣，還擁有數(shù)不清的“小號(hào)”。
星巴克在數(shù)字化升級(jí)方面沒有急于求成，而是延續(xù)了自己的打法。
與阿里的戰(zhàn)略合作，使“專星送”成為星巴克零售戰(zhàn)略的一部分，成為其增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力之一。為了在外賣中保證顧客的消費(fèi)體驗(yàn)，餓了么為星巴克研發(fā)了專門的配送包裝和配送箱，以最大程度鎖住飲品的溫度，保證口感。為保證配送速度，餓了么則為星巴克配備了專門的配送團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行了大規(guī)模和長(zhǎng)時(shí)間的配送速度測(cè)試。在“專星送”推出一年后，星巴克的外賣服務(wù)已經(jīng)覆蓋了100個(gè)城市的3000多家店面，外賣銷售額占整體銷售額的6%，而星巴克與餓了么會(huì)員體系的打通，也為其會(huì)員規(guī)模的增長(zhǎng)做出不小貢獻(xiàn)。
“啡快”服務(wù)的推出，從其“在線點(diǎn)、到店取”的服務(wù)模式來看，旨在提升移動(dòng)消費(fèi)體驗(yàn)，同時(shí)也避免造成柜臺(tái)擁堵，減緩店面的交付壓力。該服務(wù)在推出兩個(gè)月后，就已經(jīng)覆蓋了北京、上海、杭州、南京的1300多家門店。此外，星巴克還在北京金融街開設(shè)了一家“啡快概念店”的新模式門店，集合了啡快服務(wù)、專星送服務(wù)和到店顧客體驗(yàn)三大功能。
在外賣業(yè)務(wù)和啡快服務(wù)之外，星巴克還對(duì)科技公司 Brightloom進(jìn)行了投資，旨在推進(jìn)全球門店提供移動(dòng)訂購(gòu)和支付服務(wù)的能力。而在組織架構(gòu)上，星巴克中國(guó)在2019年5月將全部業(yè)務(wù)重組為“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”兩個(gè)業(yè)務(wù)單元，并在今年2月任命了新的全球CMO，推動(dòng)星巴克的實(shí)體店與數(shù)字化更好地結(jié)合。
到如今，星巴克在國(guó)內(nèi)開始了數(shù)字化升級(jí)將數(shù)字化進(jìn)一步深入到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、管理的內(nèi)核，星巴克開始用資本構(gòu)筑自己的護(hù)城河。
4月27日，星巴克中國(guó)與紅杉中國(guó)達(dá)成戰(zhàn)略合作，合作的焦點(diǎn)放在“新生代餐飲”和“零售科技”。星巴克方面表示，在未來雙方的戰(zhàn)略合作中, 星巴克將積極探索零售業(yè)務(wù)各個(gè)層面的數(shù)字化創(chuàng)新機(jī)會(huì)，憑借數(shù)據(jù)化分析、建模和決策能力，尋找創(chuàng)造性的解決方案，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)前后臺(tái)業(yè)務(wù)，以機(jī)器學(xué)習(xí)和智能化預(yù)測(cè)工具對(duì)星巴克在中國(guó)不斷增長(zhǎng)的零售業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，并通過精準(zhǔn)的實(shí)時(shí)庫(kù)存管理，進(jìn)一步優(yōu)化星巴克供應(yīng)鏈。
從這樣的措辭中可以看出，星巴克對(duì)于自己的軟肋和危機(jī)心知肚明，它已經(jīng)下定決心，用數(shù)字化重構(gòu)自身的零售、運(yùn)營(yíng)、庫(kù)存及供應(yīng)鏈。
對(duì)此，星巴克咖啡公司總裁兼首席執(zhí)行官凱文·約翰遜（Kevin Johnson）表示，“星巴克與紅杉中國(guó)的戰(zhàn)略合作為我們持續(xù)推進(jìn)全球數(shù)字化創(chuàng)新再添新動(dòng)力。去年，我們?cè)诿绹?guó)創(chuàng)立了 Valor Siren Ventures 投資基金。我們很高興地看到中國(guó)和美國(guó)，作為星巴克全球增長(zhǎng)最快且最具活力的兩大市場(chǎng)，正在同時(shí)發(fā)力前瞻性的創(chuàng)新商業(yè)合作，積極重塑全球現(xiàn)代新零售體驗(yàn)�！�
上個(gè)月，星巴克在中國(guó)宣布打造集咖啡烘焙與智能化倉(cāng)儲(chǔ)物流于一體的可持續(xù)性發(fā)展的咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園。上周，星巴克中國(guó)還發(fā)起了“GOODGOOD星善食TM主義”行動(dòng)，推出了全新植物膳食和植物奶飲品系列，進(jìn)一步倡導(dǎo)星巴克全球的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。
結(jié)語(yǔ)
以上三個(gè)案例可以看出，國(guó)內(nèi)的茶飲品牌不管是在疫情前、疫情中還是疫情后的恢復(fù)工作中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與智慧零售，創(chuàng)新式營(yíng)銷已經(jīng)成為了必須經(jīng)歷的過程和趨勢(shì)。
受疫情影響，茶飲行業(yè)乃至整個(gè)餐飲業(yè)的上半年已注定難熬。不過，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，茶飲市場(chǎng)還未到紅海，還隱藏著巨大商機(jī)。數(shù)字化也將滲透進(jìn)餐飲行業(yè)的各個(gè)角落�；跁�(huì)員一體化的堂食點(diǎn)餐、在線外賣、線上商城、智能營(yíng)銷、成本管控等一攬子解決方案，將成為餐飲企業(yè)在“后疫情時(shí)代”的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
如何能更快實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)模式，及時(shí)滿足財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)分析需要，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化，用線下用戶帶動(dòng)線上增長(zhǎng)，同時(shí)跟緊潮流和趨勢(shì)，打造創(chuàng)新式獲客增長(zhǎng)，已經(jīng)成為了每個(gè)茶飲企業(yè)必須思考和改進(jìn)的下一步戰(zhàn)略。
從更高的整體新式茶飲行業(yè)來看，新式茶飲之間的競(jìng)爭(zhēng)直觀體現(xiàn)在口味、服務(wù)和外觀上。但實(shí)際上，數(shù)字化已經(jīng)成為茶飲的趨勢(shì)：一方面，數(shù)字營(yíng)銷已成為茶業(yè)的必由之路；另一方面，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)已逐漸發(fā)展到由數(shù)字化水平?jīng)Q定的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。
在消費(fèi)者層面，據(jù)《2019新式茶飲消費(fèi)白皮書》顯示，新茶飲品牌更重視培養(yǎng)用戶線上成交習(xí)慣，茶飲行業(yè)每年外賣點(diǎn)單量以50%的速度遞增。
而這次疫情，更讓品牌們看到了線上新零售的重要性。
跳脫出“新式茶飲”這個(gè)集中度較高的賽道，從更宏觀的飲品行業(yè)來看，品牌也都在探索零售電商之路。
