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　　國內(nèi)大部分數(shù)字標牌企業(yè)目前都處于成長期，都面臨著如何規(guī)�；翱沙掷m(xù)發(fā)展兩大成長瓶頸，突破成長瓶頸就意味著必須面對轉型升級的抉擇。
　　縱觀整個數(shù)字標牌行業(yè)的發(fā)展形態(tài)，國內(nèi)數(shù)字標牌企業(yè)的轉型升級，或從代工到自主研發(fā)、自主品牌或提升產(chǎn)品與服務的品質(zhì)與價值、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端升級，或從制造延伸至服務，或整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關資源，或從粗放經(jīng)營到精細管理、升級風險管控能力體系。

　　企業(yè)轉型的本質(zhì)
　　企業(yè)轉型就像自然界的生物進化一樣，屬于自然規(guī)律。正如，自然界物種滅絕的根本原因是其不能及時進化以適應外部環(huán)境的變化一樣�，F(xiàn)實中的企業(yè)轉型絕不僅是目前全球競爭的臨時需要，而是面對市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展及行業(yè)成熟規(guī)律下企業(yè)的自然行為與必然選擇。
　　企業(yè)轉型，對中國大量成長型企業(yè)而言，其轉型的過程就是完成從創(chuàng)業(yè)到成長，從成熟到規(guī)范成熟的企業(yè)生命體的進化。其本質(zhì)就是企業(yè)從單一產(chǎn)品和簡單環(huán)節(jié)的低級或初級的價值創(chuàng)造狀態(tài)，向組合產(chǎn)品以及多環(huán)節(jié)整合的高級的價值創(chuàng)造狀態(tài)的轉變和進化。譬如在20世紀90年代后期，中國家電產(chǎn)業(yè)通過兼并潮實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，這就是一種產(chǎn)業(yè)轉型和升級行為。
　　企業(yè)的成功并不是贏在起點，而應該是贏在轉折點。
　　轉型對于一個不斷成長的企業(yè)而言是必須經(jīng)歷的過程。凡是想有所作為的企業(yè)，不僅不能懼怕其中的艱險，更需要在轉型中不斷尋找到適合自己的道路和方向。

　　轉型突破口
　　轉型是痛苦的，必須要戰(zhàn)勝成長中的各種艱辛考驗。一定程度上可以將轉型視為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)的首次創(chuàng)業(yè)是指在市場導入期，解決了企業(yè)的生存問題。企業(yè)發(fā)展壯大后，市場對企業(yè)的要求也會有所變化，隨著，市場速度的提高和競爭對手實力的擴充和增強，二次創(chuàng)業(yè)則是企業(yè)為了解決發(fā)展問題而作出的必然選擇。這一步是至關重要的，若能成功，企業(yè)將走上發(fā)展的正軌，為企業(yè)能帶來更大的發(fā)展和成長空間；若失敗，將慘遭退出市場角逐的厄運�？梢姡D型升級意味著將企業(yè)再一次推上了生死關頭。
　　就企業(yè)轉型升級的突破點，目前數(shù)字標牌企業(yè)主要是從三個方面入手。
　　　一、產(chǎn)品方面。結合數(shù)字標牌市場未來的發(fā)展趨勢，尋找相關的代表未來發(fā)展的新技術或新產(chǎn)品，如觸控一體機、透明屏、戶外高亮數(shù)字標牌等。
　　二、渠道方面。結合企業(yè)現(xiàn)有的相關的經(jīng)銷渠道去了解客戶的有沒有新的需求點，該需求點具有比現(xiàn)有產(chǎn)品有更高的價值和更大的發(fā)展空間。
　　三、經(jīng)營方式。在經(jīng)營思路上進行創(chuàng)新，找到一條適合自己企業(yè)發(fā)展的一種模式，但切忌隨大流。改變原有的低成本的來料加工模式，從成本優(yōu)先型轉變成以產(chǎn)品質(zhì)量、品質(zhì)，品牌價值優(yōu)先的經(jīng)營模式。
　　轉型遵循的原則
　　企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，有相應不同的戰(zhàn)略管理重點。企業(yè)創(chuàng)立之時是導入戰(zhàn)略的關鍵時期。成長期是檢驗原有戰(zhàn)略正確與否的一個時期，也是及時調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略的一個關鍵時期，錯過此戰(zhàn)略優(yōu)化時機，企業(yè)或許因為戰(zhàn)略的冒進而快速成長，過早進入成熟期，或許因為戰(zhàn)略的保守而停滯不前，錯失發(fā)展壯大的時機。成熟期是企業(yè)發(fā)展的黃金時期，戰(zhàn)略導入的重點是戰(zhàn)略的持續(xù)和升級，最終目的是保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，延長成熟期時間長度，避免過早進入后熟期和衰老期。處于衰老期的企業(yè)，戰(zhàn)略導入的重點是退卻，可選擇業(yè)務收縮、出讓、公司終結等方式。對待處于衰老期的企業(yè)，企業(yè)領導者要有正確的心態(tài)，不要留戀，不要死守，不要企望企業(yè)能“返老還童”，果斷退卻才是明智的選擇。戰(zhàn)略退卻運作得好，能使企業(yè)有一個善終，實現(xiàn)投資殘值回收最大化。
　　提前預知處理化解改革后有可能出現(xiàn)的矛盾和沖突，不僅要能夠減輕企業(yè)的轉型成本，同時，還要能夠減少轉型的風險�；\絡人心，縮短轉型后的市場磨合期。企業(yè)在進行轉型的時候，可以遵循如下原則：
　　原則一：增強企業(yè)核心競爭力
　　在企業(yè)轉型失敗的案例中，可以看到企業(yè)在轉型時往往容易陷入一個誤區(qū)：不少面臨轉型的企業(yè)將轉型的焦點單純地放在擴展產(chǎn)品線層面上，這樣往往令企業(yè)在面臨二次創(chuàng)業(yè)問題時，常會因長期對生產(chǎn)的過度重視，而延伸生產(chǎn)了諸多分支產(chǎn)品，卻忽略了產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)能力，甚至出現(xiàn)零散不系統(tǒng)的產(chǎn)品自然發(fā)展狀態(tài)，最終導致企業(yè)在轉型的過程中產(chǎn)品線過于分散，難以割舍，企業(yè)市場核心競爭力無法集中。對此，企業(yè)在轉型時首先需要做的就是找到適合自己的市場核心定位，并將產(chǎn)品線在核心定位的基礎上產(chǎn)業(yè)規(guī)�；�。只有產(chǎn)業(yè)更集中，企業(yè)實力才能更具殺傷力。
　　原則二：以市場需求為先
　　數(shù)字標牌技術的不斷發(fā)展，市場的飛速變化，用戶對企業(yè)要求隨之不斷提高，曾經(jīng)“放之四海而皆準”的產(chǎn)品，已經(jīng)不能滿足市場多樣化、個性化的需求。企業(yè)更不能再依賴純粹的產(chǎn)品力來贏得市場，產(chǎn)品細分化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。但是，企業(yè)在走向多元化、多分支的時候，必須掌握核心競爭力和專項突出的產(chǎn)品，以拳頭產(chǎn)品來贏得市場，帶動企業(yè)系列產(chǎn)品線發(fā)展，同時，要處處將用戶擺在優(yōu)先位置，利用獨有的突出的專項影響力穩(wěn)踞市場地位。培養(yǎng)企業(yè)的核心產(chǎn)品，并不斷的在營銷更新的過程中，將其真正培養(yǎng)成市場上不敗的品牌產(chǎn)品。
　　原則三：將創(chuàng)新落到實處
　　在企業(yè)轉型期，企業(yè)多少帶有些浮躁而激進的情緒。主要表現(xiàn)為，某些企業(yè)在各方面的資源實力尚未成熟就試圖走國際路線，卻沒有具體的實踐步驟，這些企業(yè)面臨的最直接惡果就是過早的夭折在國際化的大浪淘沙中，要么過于謙卑，步步謹慎，既不敢投入，邁出戰(zhàn)略性的步驟，要么過于沉迷投入，無計劃，無方向，最后胎死腹中。正確面對企業(yè)轉型后的操作思路，務實的操作態(tài)度，堅定的操作信念，既不過度一味的創(chuàng)新，也不固步自封，同時在策略和戰(zhàn)略路線確定后，要有堅持下去的信念和要求，是企業(yè)在轉型路上能夠一直走下去的基礎。
　　原則四：優(yōu)化資源整合
　　很多企業(yè)在轉型后會出現(xiàn)難以適應的現(xiàn)象，一時間，各種認證過了，人力資源組成也換了，可是企業(yè)看起來還是和原來沒什么根本區(qū)別，肩上的壓力反倒更大了，問題就在于此時的企業(yè)所面臨的問題不再是簡單的生產(chǎn)和供應的問題，而是一個龐雜的資源整合問題。從生產(chǎn)研發(fā)到市場操作再到合作機構，都對企業(yè)提出更高的資源要求。無法想象對于一個沒有任何資源圈的企業(yè)，沒有忠誠的經(jīng)銷商圈，沒有更強的資金圈，沒有過硬的研發(fā)圈，企業(yè)如何實現(xiàn)再跨越。這些也一直是行業(yè)轉型升級的最大隱憂。
　　編者結語：在近期的上海高清顯示展上，我們很欣喜的看到很多廠商在這個缺失標準的行業(yè)里不斷努力，有專注于行業(yè)精準化的，有專注于行業(yè)解決方案的，各自在自己擅長的領域里發(fā)力，各顯神通。既能有效的規(guī)避低層次的競爭，又能起到鯰魚效應，激活整個市場。是的，老板們都很清醒。